分类:成语大全时间:2022-12-12 07:05作者:未知编辑:猜谜语
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律师解【答案】:
政是指政令;门是指部门。原意是政令出自几个卿大夫的门下。指中心领导软弱,国家权力分散。政令由许多部门发出。指领导无力,权力分散。
出处:语本《左传·成公十六年》:“ 鲁 之有 季 孟 ,犹 晋 之有 欒 范 也,政令於是乎成。今其谋曰:‘ 晋 政多门,不可从也。’”《资治通鉴·唐中宗景龙三年》:“时政出多门,滥官充溢,人以为三无坐处,谓宰相、御史及员外官也。”
翻译:愈,字退之,昌黎⼈。⽗亲名叫韩仲卿,没有什么名声地位。韩愈三岁时丧⽗,寄养在堂兄家中。韩愈⾃认为是孤⼉,所以从⼩就刻苦学习儒家经典,不需要别⼈奖励督促。等到应举进⼠科,⽂章投送到公卿中间,前任宰相郑余庆很是为他宣扬美名,由此在当代知名。随即韩愈考中进⼠科。
宰相董晋出京镇守⼤梁,征召韩愈到幕府任巡官。董晋幕府撤除后,徐州张建封⼜请他到⾃⼰幕府充当宾客佐僚。韩愈说话直率,⽆所回避,操⾏直正,不擅长应付世务。后调任四门博⼠,转任监察御史。德宗晚年,⼀些部门随意发布政令,宰相不能独⽴掌管机务。宫市的宦官到民间强买物品的弊端,谏官议论过⽽德宗不听。韩愈也曾递上数千字的.奏章极⼒劝谏,皇帝不但不服从,还发怒把他贬为连州阳⼭令,后改任江陵府掾曹。
韩愈⾃认为才华出众,⽽⼜多次遭受排挤贬官,作《进学解》来⾃⼰开导⾃⼰。宰相看了这篇⽂章后同情他,认为他有修史才能,便改任他为⽐部郎中和史馆修撰(编写史书)。过了⼀年,转任考功郎中、知制诰,拜授中书舍⼈。不久有不喜欢韩愈的⼈,搜集他过去的事情,说他以前降职任江陵府掾曹时,荆南节度使裴均待他优厚,裴均的⼉⼦裴锷平庸粗鄙,最近裴锷回家看望⽗亲,韩愈写序为其饯⾏,在序中称呼裴均的字。这⼀议论在朝廷传播开来,因为这个原因韩愈改任太⼦右庶⼦。
元和⼗⼆年⼋⽉,宰相裴度任淮西宣慰处置使,兼任彰义军节度使,他上奏请韩愈任⾏军司马。淮西和蔡平定之后,⼗⼆⽉韩愈随裴度返回朝廷,因⽴功授任刑部侍郎,宪宗还下诏命韩愈编写《平淮西碑⽂》,韩愈在碑⽂中较多记述了裴度的事迹,⽽就当时⾸先进⼊蔡州活捉吴元济⼀事⽽⾔,李愬功劳为第⼀,所以李愬对碑⽂不服。李愬的妻⼦常常出⼊宫中,借机向皇帝诉说碑⽂失实,宪宗便下诏叫⼈磨掉韩愈写的碑⽂,并命令翰林学⼠段⽂昌重新撰写碑⽂并刊刻碑上。
凤翔法门寺有座护国真⾝塔,塔内有释迦⽂佛的⼀节⼿指⾻,可以书写经⽂传布佛法,三⼗年开启⼀次,塔开时便年丰⼈泰。元和⼗四年(819)正⽉,圣上命中使杜英奇带领宫⼥三⼗⼈,⼿持⾹料鲜花,前往临皋驿迎接佛⾻。从光顺门进⼊皇宫,留在宫中三⽇,然后送往各寺。王侯公卿⼠⼤夫及平民百姓,⼈⼈奔⾛迎送,施舍钱财,唯恐落在他⼈之后。百姓中有⼈不惜耗尽家产、灼烧头顶和⼿臂以求供养佛⾻。韩愈向来不喜欢敬佛之事,便上疏劝谏这件事。
韩愈性情宽宏通达,和别⼈交往,⽆论⼈家荣辱沉浮他都不改变态度。年轻时和洛阳⼈孟郊、东郡⼈张籍关系友好,孟郊、张籍名声和地位还不显达时,韩愈不避寒暑,在公卿间称赞推荐他们,结果张籍终于考中进⼠科,仕宦之途顺利。后来韩愈虽然显贵,但每遇公事之暇,就和他们交谈会餐,论⽂赋诗,和昔⽇⼀样。然⽽他对待诸权门豪⼠,就像对待奴仆⼀样,瞪着眼睛不予理睬。他还颇能奖掖⿎励后辈,招⼊家中的⼗有六七⼈,即使连⾃⼰的早饭都供不上了,也和颜悦⾊地不在意。他总是把振兴名教和弘奖仁义作为⾃⼰的职责,经他资助出嫁的内外亲戚及朋友的孤⼥多达⼗⼈。长庆四年十二月韩愈去世,死时五十七岁,朝廷追韩愈礼部尚书的官职,谥号文。 原文:韩愈,字退之,昌黎⼈。⽗仲卿,⽆名位。愈⽣三岁⽽孤,养于从⽗兄。愈⾃以孤⼦,幼刻苦学儒,不俟奖励。洎举进⼠,投⽂于公卿间,故相郑余庆颇为之延誉,由是知名于时。寻登进⼠第。
宰相董晋出镇⼤梁,辟为巡官。府除,徐州张建封⼜请其为宾佐。愈发⾔真率,⽆所畏避,操⾏坚正,拙于世务。调授四门博⼠,转监察御史。德宗晚年,政出多门,宰相不专机务。宫市之弊,谏官论之不听。愈尝上章数千⾔极论之,不听,怒贬为连州阳⼭令,量移江陵府掾曹。 韩愈⾃以才⾼,累被摈黜,作《进学解》以⾃喻,执政览其⽂⽽怜之,以其有史才,改⽐部①郎中、史馆修撰。逾岁,转考功郎中、知制诰,拜中书舍⼈。俄有不悦愈者,摭其旧事,⾔愈前左降为江陵掾曹,荆南节度使裴均馆之颇厚,均⼦锷凡鄙,近者锷还省⽗,愈为序饯锷,仍呼其字。此论喧于朝列,坐是改太⼦右庶⼦。
元和⼗⼆年⼋⽉,宰⾂裴度为淮西宣慰处置使,兼彰义军节度使,请愈为⾏军司马。淮、蔡平,⼗⼆⽉随度还朝,以功授刑部侍郎,仍诏愈撰《平淮西碑》,其辞多叙裴度事。时先⼊蔡州擒吴元济,李愬功第⼀,愬不平之。愬妻出⼊禁中,因诉碑辞不实,诏令磨愈⽂,宪宗命翰林学⼠段⽂昌重撰⽂勒⽯。
凤翔法门寺有护国真⾝塔,塔内有释迦⽂佛指⾻⼀节,其书本传法,三⼗年⼀开,开则岁丰⼈泰。⼗四年正⽉,上令中使杜英奇押宫⼈三⼗⼈,持⾹花赴临皋驿迎佛⾻。⾃光顺门⼊⼤内留禁中三⽇乃送诸寺王公⼠庶奔⾛舍施唯恐在后百姓有废业破产烧顶灼臂⽽求供养者。愈素不喜佛,上疏谏之。
愈性弘通,与⼈交,荣悴不易。少时与洛阳⼈孟郊、东郡⼈张籍友善。⼆⼈名位未振,愈不避寒暑,称荐于公卿间,⽽籍终成科第,荣于禄仕。后虽通贵,每退公之隙,则相与谈宴,论⽂赋诗,如平昔焉。⽽观诸权门豪⼠,如仆⾪焉,瞪然不顾。⽽颇能诱厉后进,馆之者⼗六七,虽晨炊不给,怡然不介意。⼤抵以兴起名教,弘奖仁义为事。凡嫁内外及友朋孤⼥近⼗⼈。
长庆四年⼗⼆⽉卒,时年五⼗七,赠礼部尚书,谥⽈⽂。
1、政出多门出自《资治通鉴·唐中宗景龙三年》:“时政出多门,滥官充溢,人以为三无坐处,谓宰相、御史及员外官也。”
2、政出多门是一个很正常的事情,但是却有着一惊人的历史雷同。那就是历史性的革命!
3、正由于条块分割、责权交叉、政出多门以及水系割裂、形成了“多龙治水”、“多龙管水”、“多头抢水”的局面,很难实现水资源的统一治理和合理的优化配置与保护,阻碍着水资源的可持续利用与经济、社会、资源、环境的协调持续发展。
4、宪法是准则的核心,是制度的抽象。因此政出多门就是直接挑战宪法的权威。
5、古者一相,专任贤也,今宰执员多,政出多门,转相疑忌,请损之。
6、通过将我国与英、美、日等几个主要国家进行证券监管体系、发行市场、交易市场、服务市场等方面的比较,可以看出,我国在证券监管方面存在证券监管多头治理、政出多门,证券监管的法律体系不完善,证券市场的自律机制不健全,证券发行市场的核准制不完善,证券商种类单一、风险较高,证券监管乏力,监治理念落后,监管人员素质较低等方面的问题。
7、作为旅游产业核心要素的旅游景区,现阶段却是我国旅游产业发展中的薄弱环节。长期以来,由于旅游景区体制复杂、政出多门的治理格局,加之普遍存在的区位制约、基础设施薄弱、资金投入不足和人才匮乏的问题,使得我国旅游景区的专业化经营水平低,市场经济适应性差,可持续发展后劲不足,难以适应社会主义市场经济体制改革和旅游产业发展的趋势,难以满意地方经济社会发展的要求和人们日益增长的物质文化生活需求。
8、但仍有不尽人意之处,表现在立法体系、结构与技术方面的欠缺以及教育执法中存在的法制盲区等,教育事业的发展在相称程度上还存在人在政举、人去政息、政出多门、职责不清的人治痕迹。
9、目前,现行法律关于刑事执行主体的配置存在一定的.问题,主要原因是刑罚变更执行的审批政出多门;看管所代为执行的职能不清;公安机关难以兼容艰巨的刑事执行工作。因此,对刑事执行主体配置问题必须认真研究和妥善解决,并予以完善。
10、中国远程高等教育改革与发展需要科学制定和准确实施相关政策法规来规范和保障。建立一套完善科学的远程高等教育政策法规体系有利于解决政出多门、政策法规不配套的问题,有利于促进远程高等教育与中国各类教育协调发展。
11、政出多门,政:政令;门:部门。
12、政出多门的近义词有各自为政、一国三公、各行其是。
13、政出多门,执法机关“打架”不稀奇。
15、为了配合我对政治领导工作的专注,提高制度运作的效率,我授权政务司司长和财政司司长在政策统筹和协调上担当重要角色,确保政府各项政策能够密切配合,公共资源能够更有效运用,避免政出多门或政策决而不行行而不果,更好地兑现政府服务市民的承诺,和提升市民对政府的信任。
16、人们用“政出多门”形容权力分散、领导软弱无力的状况。
17、政出多门出自语本《左传·成公十六年》:“鲁之有季孟,犹晋之有欒范也,政令於是乎成。今其谋曰:‘晋政多门,不可从也。’”
18、政出多门指中心领导软弱,国家权力分散。政令由许多部门发出。指领导无力,权力分散。
19、政出多门的原意是政令出自几个卿大夫的门下。
20、在实际的治理实践中,我国目前采用一些已有的国家标准或部颁标准及其它的一些行业标准来对水工建筑物的建设进行约束,虽然这些标准从某些方面对水工建筑物的建设作出了详细规定,但随着时代的发展,其内容有很多已不适应现实要求,而且这些标准政出多门,所涉及到水工建筑物建造标准的内容比较分散,没有形成一个完整的体系。
21、精简和规范各类议事协调机构及其办事机构,减少行政层次,降低行政成本,着力解决机构重叠、职责交叉、政出多门问题。
北宋的二府三司制指的是宋代为了削弱相权,加强君权的重要举措。三省长官基本不参与政事,另设“中书门下”作为宰相办公机构。
宰相只保留行政权,军政归枢密院,财政归“三司”,权力相互制衡。将政务、财政、监察等权分开,而大权则系於皇帝手中。故宋代实行“二府三司”之中心政制。
二府:
西汉丞相与御史府并称“二府”,亦称“两府”。成帝时罢御史大夫,改置司空,其名废。
宋代为了加强对内控制,以掌管政务的中书门下(政事堂、东府)和掌管军事的枢密院(西府)共同行使行政领导权,并称为“二府”,为当时最高国务机关(中书门下的长官行使宰相职权;枢密院的长官即枢密使,地位略低于相)。
三司:
东汉称太尉(大司马)、司徒、司空为三司,唐以御史大夫、中书、门下为三司。《新唐书·百官志》云:“凡冤而无告者,三司诘之。”五代、北宋称盐铁、户部、度支为三司,其长官称“三司使”,掌管统筹国家财政之事,元丰后废。
金以户部之劝农、盐铁、度支为三司,贞佑时废。明代以各省之都指挥使司、布政使司、按察使司合称三司。清末以各省之布政使司(或民政使司)、按察使司(或提法使司)、提学使司合称三司。
在宋代,虽然三省名义始终存在,但是已经混同为一省,中书门下是最高行政机构。中书门下同时由于枢密院、三司的设立,宰相的军权、财权被剥夺,参知政事同时分割宰相行政权,三省制度名存实亡。
扩展资料
特色利弊
一、相权薄弱
政务、军事、财政、监察四权并立,各部门直接向皇帝负责,宰相只能事事按旨行事。宰相权力大大削弱,事事听命皇帝,且受台谏掣肘,造成政风因循。
二、政出多门
宋国政由多个部门互相掣肘,如枢密院有发兵权而无统兵权。二府三司各自独立,使行政、军事和财政无法协调,政出多门,以致行政效率偏低。
三、机构臃肿
宋代官员的职权并无明确规定,皇帝往往在职官之外,另派“差遣”执行职务,行政机构重复,使冗官增多,既无效率,又浪费俸禄,导致国家财政困难。
四、 因循保守
宋太祖为防大臣擅权,鼓励台谏官员弹劾大臣,台省相争的事件常有发生。大臣为求明哲保身,大多不思进取,造成政治上一片因循保守的风气。
五、 地方凋敝
宋代强干弱枝政策以抑制地方势力,但却造成地方积弱,财政拮据,积贫积弱。
参考资料:百度百科——二府三司制
)、任务、目标原则
任务、目标原则是指企业治理组织为了保证完成任务,实现企业的目标,把每一个职工的力量集中起来组成一个整体,而且使各自明确自己的任务,围绕企业的总目标运转。因此,每一个组织和这个组织的每一部分,都与特定的任务、目标有关,否则就没有存在的价值。不论企业外部和内部的目标,各项目标之间是互相影响、互相制约的。一个合理的治理组织必须是,在一定时间内,在充分估量企业内部采件和外部环境因素的基础上,求得上述各项目标的最佳组合。在不同时期里,随着企业内部条件和外部环境的变化,目标组合将有明显的不同,这就是企业的治理组织结构和活动不仅表现在静态上,更重要的还表现在动态上要有很强的适应性,都要有助于企业目标的实现。
任务、目标原则还要求组织设计要以事为中央,因事设机构、设职务、配人员,要做到人与事的优化组合。
(二)精干高效原则
企业的治理组织机构应该是精干的、有力的,工作效率很高的。要在听从生产经营需要的前提下,力求减少治理层次,精简治理机构和治理人员,充分发挥各级各类人员的积极性,更好地为生产经营服务。只有机构精简、队伍精干,工作效率才能提高。假如治理组织层次繁多,机构臃肿,因人设事,人浮于事,就必然浪费人力,滋长官僚主义、文犊主义,办事拖拉,效率低下,而且增大治理费用,增加产品成本,减少资金积累,影响整个企业的经济效益。
(三)相对封闭原则
这个原则要求企业任何一个治理组织系统内的治理手段和工具(机构、制度、人和信息),必须构成一个连续封闭的循环回路,才能形成有效的治理运动,才能自如地吸收、加工和作功。不封闭的治理等于不成回路的输电线,电线再粗也输不出电。
作为治理机构的手段来说,执行机构必须正确地贯彻决策机构的指令,为了保证这一点,应有监督机构。同时还必须设置反馈机构。没有反馈机构,反馈原理也就无法实现,治理就失去了活力。反馈机构应根据执行实践的结果,提出可供修正指令选择的方案。治理的相对封闭原则是暂时的。从空间上讲,治理封闭系统不是孤立系统,它要受到系统原理的作用,外部环境对它产生各种影响,它与上下左右各系统都有着输入输出的关系,一环扣一环,环环相扣,永无止境。从时间上讲,原设计的封闭治理,许多因素事先难以完全猜测,只有通过时间的检验才能显现;即使原来准确的封闭片理,随着治理运动的发展也有可能不断被冲破。因此,一劳永逸的封用是没有的,有效的治理必须依赖反馈原理,动态地不断反馈,不断地进行调整封闭。
(四)统一指挥、分级治理原则
统一指挥原则,也称统一与垂直性原则,它是最经典的也是最基本的原则,是指命令的统一,指挥的统一和垂直性系统。这个原则严格规定命令应逐级下达,下级只接受一个上级的领导,只向一个上级汇报并向他负责,上下级之间形成了一个指挥链。贯彻统一指挥原则,必须遵守以下四点要求:①从最上层到最基层,这个等级涟不能中断。②任何下级只能有一个上级领导,不答应多头领导。③不答应越级指挥。④职能机构是参谋,只有提出建议之权,无权过问该直线指挥系统下属的工作。违反上述四点要求,就意味着统一指挥原则遭受破坏。
按照统一指挥原则去办,就可做到上级既能了解下属情况,下属也轻易领会上级的意图。因此,指挥和命令假如能组织安排得当,就可做到政令畅通,提高治理工作的有效性。而那些由于"多头领导"和"政出多门"所造成的混乱即可避免。
实行统一指挥原则,在实际工作中也碰到一些问题,如缺乏横向的联系和必要的灵活性。为弥补这一缺陷,在统一指挥原则下规定一定的灵活性,即领导者有临时处置之权,事后汇报。基本原理来自法约尔桥--法约尔联系板原理。这个原理规定,在统一指挥原则下,上级可授权下级相互进行直接的联系,但必须将行动结果及时报告各方的上级。这样不至于削弱而且还有助于统一指挥系统的实施。
统一指挥原则规定不能越级指挥,意味着必须实行分级治理。分级之后,就要准确处理上下级之间的关系,即集权和分权的关系。为了保证统一领导,关系全局性的重要的治理权限必须由厂部(或公司)把握,为了充分调动各级组织和员工的积极性,避免吃"大锅饭",又必须在统一指挥下实行分级治理,适当规定各级的权限和职责。各级的权责既定,上级即应分权给下级,由下级自行处理规定范围内的事务,并对处理的后果负责。只有在碰到未纳入原定权责范围的事项时,下级才向上级请示汇报,这样做,既充分调动了下级的积极性,又使上级挣脱日常繁琐事务,能集中时间和精力抓大事。
(五)治理幅度和层次原则
治理幅度原则,也称治理跨度原则。所谓治理跨度,是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度,或叫治理面的宽度。假如没有这个限度,一个人能直接和有效地领导指挥成百上千的人,那么在企业中只需设置一名领导者,全部治理职能都集中于一个人,就不需要治理机构了。但实际上是不可能的,因为一个人受精力、体力、时间和知识的限制,被治理的人数大多,面太宽,既管不好,也管不了。再说,治理幅度还影响和决定着治理组组的层次和治理人员数量,决定和影响组织结构横断面的划分和各种职能机构的设置等许多重要的问题。
一个企业应如何决定治理幅度和治理层次,要从企业的实际情况出发,根据上述原则和经验来确定。同时还应注重到,准确处理治理幅度与治理层次的关系,还涉及到如下一些因素:
1.工作能力的强弱工作能力包括领导者的工作能力和下级的工作能力。若撇开领导者的工作能力,下级工作能力强,经验丰富,则上级处理上下级关系所需的时间和次数就会减少,这样就可扩大治理面。反之,假如委派的任务下级不能胜任,上级指导和监督下级的活动花的时间无疑要增加,这时治理面势必要缩小。
2.信息交流的难易 信息交流的方式和难易程度也会影响到治理幅度。在治理活动中,如上下级意见能及时交流,左右关系能协调配合,就有利于扩大治理面。
3.检查手段的快慢 假如任务目标明确,职责和职权范围划分清晰,工作标准详细,上级能通过检查手段,迅速地控制各部门的活动和客观地、正确地测定其成果,则治理面可适当扩大;反之,则治理面要缩小。
4.各级治理者的素质
5.治理活动的复杂性和相似性
6.新问题的发生率
7.治理业务的标准化程度
8.机构在空间上的分散程度等。
(六)权贵对等和才职相当原则
权责对等原则也就是权责一致原则。权与贡是两个不同的概念。顾名思义,权就是权力,责就是责任。所谓权力,从法律概念说是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。权力总是与职位相联系的,因此,习惯上也称职权。职权就是人们在一定职位上拥有的权力,主要是指决策或执行仕务时的决定权。所谓责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务,它也同职位、职务联系在一起的,所以也称职责。职责就是在一定职位上完成任务的责任。有多大权力必须承担多大责任,职权与职责相对应,这是理所当然的。权责对等虽然很难从数量上划等号,但从逻辑上来说,这是必然的结果。
职权与职责既是指某个职位上的同一个人,又是指的同一项任务。由于它同职位相联系,所以各个不同治理层次权责的性质和大小是不一样的。高层治理者必须拥有较大的决策权,同时也就承担了相应的决策后果责任和义务。权力大,责任也大:基层的治理者通常拥有执行和监督权,因而也承担了相应的监督责任和义务。
遵循权责对等原则,对上级来说,必须对下级有一个准确的分工授权问题,对于下级来说,就不能要求超过职责范围以外的更多的职权。授权的主要目的是使组织工作成为可能。在组织中,假如职权全部集中于一个人,这就意味着不需要下属治理人员,因而也无组织结构可言。应该说,一方面,一定程度的分权是所有组织的特征;另一方面,职权也不能绝对地分散,假如领导者把他所有职权都委派出去这就意味着其本身职务的消失,因而这一层组织也就没有存在的必要。
在企业治理中,一方面要求统一指挥;另一方面又要求职权分散,两者之间如何结合,哪些权力要下放,哪些权力上级把握,是应该认真研究予以明确的。一般说来,授权时应做到以下二点:
1.按期望的成果授权由于授权的目的是在于向治理人员提供一种手段以便有助于他们去实现目标,所以授权时首先应从对其要求达到的成果出发,决定将实现这一目标需要有多大的处理问题的权限授予下级。职权不应该大于或小于职责,大于时,就难以指导和控制;小于时不公平,不利于任务的完成。
2.处理好职权和治理层次的关系每一个部门必须拥有其业务工作同整个组织协调的职权。同时,授权时必须保证整个组织自上而下的职权关系,也就是说要组成一个职权一治理层次体系。要求各级应该按照所授予的职权作出这一级中的决策,只有超越了其职权范围的问题才应提交给上级。假如上级授权不明确或包办代替,则就助长了下级的依靠性。下级就会想方设法把自己职权内应解决的问题上交,以迎后上级的权力欲,其结果整个决策系统将会遭到破坏。
权责对等是治理组织中的一项重要的原则,通过科学的组织设计,将各种职务、权力和责任等形成规范,订出章程,使担任各项工作的人员有所遵从。
才职相当原则,亦称因职设人原则,即什么样的职务应安排什么样的人去担任,做到才职相当,人尽其才,才得其用,用得其所,各尽所能。才职相当原则,既是组织设计原则之一,也属领导者用人原则之列。现代化治理必须善于区别不同才能的人,并能安排在合理的岗位上。须知只有混乱的治理,没有无用的人才。
(七)相对平衡原则
平衡是相对的,暂时的,不平衡是绝对的。治理组织建立的时候是按照治理组织设计的原则进行的,是平衡的,但开始工作以后,由于外部环境、内部条件的变化,企业经营方针、经营月标的变化,就有可能使原来平衡的治理组织变成不平衡。部门之间忙闲不匀,人员素质不适应、不协调等情况相继产生。企业治理的组织职能,就要根据变化了的情况,及时采取措施,调整组织,组成新的平衡。只有这样才可以发挥最佳的治理效能。
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